Maestro y Sociedad e-ISSN 1815-4867

Volumen 23 Número 3 Año 2026

Artículo original

Responsabilidad ciudadana: construcción del liderazgo educativo en instituciones universitarias públicas del Ecuador

Citizen responsibility: construction of educational leadership in public university institutions of Ecuador

Responsabilidade cívica: construindo liderança educacional em instituições universitárias públicas no Equador

Lic. Jefferson Alberto Cagua López, https://orcid.org/0009-0005-1857-9617

PhD. Frank Ángel Lemoine Quintero *, https://orcid.org/0000-0001-8885-8498

Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador

*Autor para correspondencia. email frank.lemoine@uleam.edu.ec

Para citar este artículo: Cagua López, J. A. y Lemoine Quintero, F. A. (2026). Responsabilidad ciudadana: construcción del liderazgo educativo en instituciones universitarias públicas del Ecuador. Maestro y Sociedad, 23(3), 2480-2493. https://maestroysociedad.uo.edu.cu

RESUMEN

Introducción: El liderazgo educativo en el entorno universitario comprende la gestión efectiva hacia el logro de los objetivos y la mejora de los procesos académicos a través de la construcción de compromisos ciudadanos y la formación del liderazgo efectivo en instituciones universitarias. Una correcta gestión del liderazgo educativo conlleva un gran impacto, logrando una mejora en la calidad educativa, fomentando la innovación a través de investigación, los nuevos conocimientos y el desarrollo y aplicación de nuevas metodologías. El objetivo de la investigación fue diagnosticar la incidencia del liderazgo educativo en la construcción de responsabilidad ciudadana en las instituciones universitarias públicas con relación a los procesos sustantivos de docencia, investigación y extensión. Materiales y métodos: La investigación se catalogó como cualitativa y cuantitativa, aplicando un muestreo aleatorio no probabilístico por conveniencia. Se seleccionaron 31 docentes en servicio activo (20 de la ULEAM, 5 de la ESPAM y 6 de la UTM) y 149 estudiantes (39 de la ULEAM, 53 de la ESPAM MFL y 57 de la UTM). Se aplicó un cuestionario tipo Likert, analizando los datos mediante el software SPSS v.26 con pruebas de Friedman, Tukey y Coeficiente de Correlación Interclase. Resultados: Los datos reflejan una tendencia positiva en la percepción del liderazgo educativo: el 83,9% de docentes y el 82,6% de estudiantes están de acuerdo con una visión clara y compartida del liderazgo para el desarrollo académico; el 77,4% de docentes y el 81,9% de estudiantes reconocen su contribución al desarrollo profesional continuo; y el 90,3% de docentes y el 82,6% de estudiantes valoran su contribución a los procesos sustantivos. El análisis de varianza mostró diferencias significativas (p < 0,05) en ambos grupos, y el ICC evidenció concordancia moderada a alta (0,673-0,949 para docentes; 0,687-0,952 para estudiantes). Discusión: Los resultados coinciden con investigaciones previas que señalan que el liderazgo educativo es fundamental para la mejora de los centros educativos, dinamizando la gestión y promoviendo el desarrollo profesional. La presencia del liderazgo en las organizaciones denota el planteamiento de objetivos claros y el conocimiento de estos por cada miembro, aspectos como la comunicación efectiva, trabajo conjunto e investigación continua fortalecen a la institución educativa. Conclusiones: Se concluye que existe una tendencia positiva en la percepción del liderazgo educativo en las instituciones universitarias públicas, tanto por parte de docentes como de estudiantes. Expertos respaldan la idea del liderazgo educativo responsable como un eje fundamental en la gestión universitaria y sus procesos. Se identifica la necesidad de mejorar la comunicación y clarificación sobre la importancia del liderazgo educativo, así como la conveniencia de utilizar medidas promedio para reducir la variabilidad y obtener estimaciones más estables de las características o comportamientos de interés en futuras investigaciones.

Palabras clave: Liderazgo, liderazgo educativo, instituciones universitarias, procesos sustantivos, procesos académicos.

ABSTRACT

Introduction: Educational leadership in the university setting encompasses effective management toward achieving objectives and improving academic processes through building civic engagement and developing effective leadership within university institutions. Proper management of educational leadership has a significant impact, leading to improved educational quality and fostering innovation through research, new knowledge, and the development and application of new methodologies. The objective of this research was to diagnose the impact of educational leadership on building civic responsibility in public university institutions in relation to the core processes of teaching, research, and outreach. Materials and methods: The research was categorized as both qualitative and quantitative, employing non-probability convenience sampling. Thirty-one active faculty members (20 from ULEAM, 5 from ESPAM, and 6 from UTM) and 149 students (39 from ULEAM, 53 from ESPAM MFL, and 57 from UTM) were selected. A Likert-type questionnaire was administered, and the data were analyzed using SPSS v.26 software with Friedman, Tukey, and Interclass Correlation Coefficient tests. Results: The data reflect a positive trend in the perception of educational leadership: 83.9% of faculty and 82.6% of students agree with a clear and shared vision of leadership for academic development; 77.4% of faculty and 81.9% of students recognize its contribution to continuous professional development; and 90.3% of faculty and 82.6% of students value its contribution to substantive processes. The analysis of variance showed significant differences (p < 0.05) in both groups, and the ICC showed moderate to high agreement (0.673–0.949 for faculty; 0.687–0.952 for students). Discussion: The results align with previous research indicating that educational leadership is fundamental for improving educational institutions, energizing management, and promoting professional development. The presence of leadership in organizations demonstrates the establishment of clear objectives and their understanding by each member. Aspects such as effective communication, teamwork, and continuous research strengthen the educational institution. Conclusions: It is concluded that there is a positive trend in the perception of educational leadership in public universities, both among faculty and students. Experts support the idea of responsible educational leadership as a fundamental axis in university management and its processes. The need to improve communication and clarification regarding the importance of educational leadership is identified, as well as the advisability of using average measures to reduce variability and obtain more stable estimates of the characteristics or behaviors of interest in future research.

Keywords: Leadership, educational leadership, universities, substantive processes, academic processes.

Resumo

Introdução: A liderança educacional no contexto universitário abrange a gestão eficaz para alcançar objetivos e aprimorar os processos acadêmicos por meio da construção do engajamento cívico e do desenvolvimento de lideranças eficazes dentro das instituições universitárias. A gestão adequada da liderança educacional tem um impacto significativo, levando à melhoria da qualidade do ensino e fomentando a inovação por meio da pesquisa, da geração de novos conhecimentos e do desenvolvimento e aplicação de novas metodologias. O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar o impacto da liderança educacional na construção da responsabilidade cívica em instituições universitárias públicas, em relação aos processos centrais de ensino, pesquisa e extensão. Materiais e métodos: A pesquisa foi categorizada como qualitativa e quantitativa, empregando amostragem por conveniência não probabilística. Trinta e um docentes ativos (20 da ULEAM, 5 da ESPAM e 6 da UTM) e 149 estudantes (39 da ULEAM, 53 da ESPAM MFL e 57 da UTM) foram selecionados. Um questionário do tipo Likert foi aplicado e os dados foram analisados utilizando o software SPSS versão 26 com os testes de Friedman, Tukey e Coeficiente de Correlação Intraclasse. Resultados: Os dados refletem uma tendência positiva na percepção da liderança educacional: 83,9% dos docentes e 82,6% dos estudantes concordam com uma visão clara e compartilhada de liderança para o desenvolvimento acadêmico; 77,4% dos docentes e 81,9% dos estudantes reconhecem sua contribuição para o desenvolvimento profissional contínuo; e 90,3% dos docentes e 82,6% dos estudantes valorizam sua contribuição para os processos substantivos. A análise de variância mostrou diferenças significativas (p < 0,05) em ambos os grupos, e o ICC mostrou concordância moderada a alta (0,673–0,949 para docentes; 0,687–0,952 para estudantes). Discussão: Os resultados estão em consonância com pesquisas anteriores que indicam que a liderança educacional é fundamental para aprimorar as instituições de ensino, dinamizar a gestão e promover o desenvolvimento profissional. A presença de liderança nas organizações demonstra o estabelecimento de objetivos claros e sua compreensão por cada membro. Aspectos como comunicação eficaz, trabalho em equipe e pesquisa contínua fortalecem a instituição de ensino. Conclusões: Conclui-se que existe uma tendência positiva na percepção da liderança educacional em universidades públicas, tanto entre docentes quanto discentes. Os especialistas apoiam a ideia de liderança educacional responsável como eixo fundamental na gestão universitária e seus processos. Identifica-se a necessidade de aprimorar a comunicação e o esclarecimento sobre a importância da liderança educacional, bem como a conveniência de utilizar medidas médias para reduzir a variabilidade e obter estimativas mais estáveis das características ou comportamentos de interesse em pesquisas futuras.

Palavras-chave: Liderança, liderança educacional, universidades, processos substantivos, processos acadêmicos.

Recibido: 5/4/2026 Aprobado: 16/6/2026

Introducción

Este artículo enfatiza la importancia que representa de la responsabilidad ciudadana y su contribución a la construcción de un liderazgo educativo efectivo dentro del entorno universitario, considerando la existencia de diferentes procesos que aportan al desarrollo educativo y las variaciones constantes de los modelos y modalidades educativas y que se han aplicado de años atrás por diversos factores.

De acuerdo con Rivera Pérez, et al. (2023), se establece un punto de vista con respecto al liderazgo, donde se expresa que:

El liderazgo promueve cambios y es asociado con dejar legados valiosos y de gran influencia en el área en que se emplea. Las personas con características de líder muestran cualidades con experiencias únicas que aportan enseñanzas a quienes impacta. Covey (2018), puntualiza que el liderazgo promueve una transformación personal que trasciende a influenciar a quienes les rodean. (p.186)

El liderazgo se enfatiza en el acompañamiento de los procesos que abarcan la gestión y la ejecución correcta en pro de objetivos establecidos. Dentro de las instituciones universitarias se plantean objetivos encaminados al fortalecimiento de conocimientos, y de acciones que marquen el desarrollo económico, social y cultural del entorno en que se rodea, dando como resultado el cumplimiento de estos, seguimientos y replanteamientos de nuevos proyectos e investigaciones que se desarrollan en conjunto con toda la comunidad universitaria.

Los procesos de gestión, investigación, docencia y la vinculación de conocimientos con la comunidad son prioridad en las universidades ecuatorianas, lo cual logra que estas se mantengan a la vanguardia de las nuevas exigencias de los estudiantes, de nuevos conocimientos y de las demandas de la sociedad como tal. Para lo cual, es necesario que exista el liderazgo educativo, tal como se menciona en investigaciones previas expuestas por diferentes autores.

Según los datos proporcionados en el portal oficial del Consejo de Educación Superior (2024), en Ecuador hay un total de 34 Instituciones de Educación Superior Públicas registradas. Estas instituciones están distribuidas por todo el país, algunas destacándose más que otras en términos de calidad y número de profesionales egresados, así como en la calidad de su infraestructura y otros aspectos considerados al evaluar la excelencia institucional.

De acuerdo con investigaciones anteriores se reconoce la importancia del liderazgo educativo en la gestión universitaria, sin embargo, se evidencia poca práctica y desconocimiento de las bases que permiten la inclusión en todos los procesos, y la motivación para aplicarla en comunidad educativa (directivos, docentes y estudiantes).

Para ello se pretende analizar y comprender la influencia del liderazgo educativo en instituciones universitarias públicas, explorando sus dimensiones, prácticas y efectos, con el fin de proporcionar una visión integral que permita identificar áreas de mejora y estrategias efectivas para el fortalecimiento del liderazgo en este contexto específico.

El Liderazgo

El liderazgo se centra en influir en un grupo para alcanzar objetivos comunes. Se resalta la relevancia de habilidades y comunicaciones impersonales para liderar de manera efectiva, lo que requiere un compromiso personal por parte del líder. Se hace hincapié en que un líder genuino tiene un impacto especial en las personas a su alrededor, generando un cambio significativo en su entorno (Alfonso Sánchez, et al., 1999). Esto coincide con lo que exponen (Pedraja-Rejas, et al., 2018), que refieren a que el liderazgo implica la habilidad de inspirar e influir en grupos o individuos dentro de una organización para dirigirlos hacia un comportamiento alineado con las metas institucionales.

El liderazgo es un proceso social y organizacional donde un individuo, el líder, influye en un grupo para alcanzar objetivos comunes. Requiere habilidades como inspiración, motivación y coordinación para lograr resultados positivos y fomentar el desarrollo del equipo y la organización. Las habilidades interpersonales y la toma de decisiones estratégicas son fundamentales para liderar de manera efectiva. En resumen, el liderazgo implica dirigir, inspirar y generar un impacto significativo en el entorno.

Liderazgo educativo

El liderazgo educativo se plantea como un sinnúmero de habilidades de gestión y toma de decisiones. Por lo general, muchos líderes institucionales olvidan ciertas características, como la empatía, comunicación y visión estratégica, que van de la mano de fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo, promoviendo la participación activa y el compromiso de todos los miembros del equipo.

De acuerdo con, De Toro (2022), el liderazgo educativo implica no solo dirigir, sino también inspirar y empoderar a otros para alcanzar su máximo potencial en el ámbito educativo. Y es por lo que se plantea que:

El liderazgo se podría definir como el conjunto de habilidades directivas que un individuo tiene para influir en la forma de actuar y de ser de otra persona o de un grupo de trabajo determinado, haciendo que dicho equipo trabaje con motivación para conseguir los objetivos y metas predeterminados.

El liderazgo educativo promueve una comunidad educativa más inclusiva y participativa, donde se unen recursos financieros, humanos y pedagógicos para enfrentar eficazmente los desafíos que surgen en un entorno educativo en continua transformación. Estos desafíos pueden estar relacionados con la adopción de nuevas metodologías pedagógicas, la integración de la tecnología en las aulas, cambios en las políticas educativas u otros factores. (Universidad Europea, 2021)

Partiendo desde ese punto de vista se puede llegar al consenso que el liderazgo educativo permite a la comunidad educativa explotar al máximo sus capacidades, a través de una dirección correcta que inspire al empoderamiento de los objetivos, además de fomentar un cambio de conducta participativa e inclusiva y al trabajo en equipo.

Por otro lado, Cuesta Moreno & Moreno Mosquera (2021), nos indica que el liderazgo educativo va más allá de la dirección; también implica inspirar y empoderar. Se define como el conjunto de habilidades directivas que influyen en un equipo para lograr metas específicas. Promueve una comunidad educativa inclusiva y participativa que aborda desafíos como nuevas metodologías y cambios en políticas educativas. “El liderazgo educativo está ligado especialmente al rol del director y el equipo directivo y su influencia en el desarrollo y mejoramiento de la escuela.” (p.4)

Además, Cortés Castrillo (2022), hace referencia que liderazgo educativo tiene un enfoque emocional, lo cual “influye en las personas y sus comportamientos frente a sus cualidades, características y competencias de los líderes a nivel individual, lo cual se proyecta en toda la organización educativa”. (p. 97)

El liderazgo educativo es esencial para el desarrollo y mejora de las instituciones educativas. Implica la influencia positiva de líderes, como directores escolares, en diversos aspectos como la orientación estratégica, el desarrollo profesional de los docentes, la toma de decisiones para mejorar resultados y la creación de entornos de aprendizaje efectivos. Su impacto se refleja en el rendimiento estudiantil y el funcionamiento general de la institución, promoviendo la calidad educativa y la eficiencia en los procesos.

Estilos de liderazgo

Los estilos de liderazgo más representativos que se denotan en el ámbito académicos son los que exponen Hincapié Montoya, et al., (2018), al citar a Bass y Avolio (1997) quienes dan a conocer el Modelo de Liderazgo de Rango Completo – MLRC, que presenta tres estilos de liderazgo: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y Laissez faire:

El liderazgo transformacional impulsa cambios en las necesidades y aspiraciones de los subordinados, motivándolos a trabajar por los intereses colectivos de la organización. Un líder transformacional, carismático y con habilidades inspiradoras, anima a sus seguidores a superar sus expectativas individuales en favor de metas colectivas. Estimula el pensamiento crítico y considera las necesidades individuales, promoviendo valores compartidos y generando cambios significativos en el equipo.

Por otro lado, el liderazgo transaccional se basa en el uso de recompensas y castigos para mantener la eficiencia, mientras que el estilo laissez-faire implica una falta de intervención por parte del líder. (Hincapié Montoya, et al., 2018)

La importancia de los estilos de liderazgo radica en su capacidad para satisfacer distintas necesidades organizativas. El liderazgo transformacional inspira y motiva, el transaccional garantiza eficiencia mediante recompensas, y el estilo Laissez-Faire es relevante en entornos autónomos. La combinación adecuada de estos estilos es esencial para un liderazgo efectivo en diferentes contextos.

De acuerdo con lo expuesto por Universidad Europea (2021), han surgido nuevos estilos de liderazgo en la educación. Estos incluyen el liderazgo distribuido, que promueve la participación en la toma de decisiones; el liderazgo pedagógico, que se enfoca en el desarrollo profesional del cuerpo docente y la mejora de metodologías; el liderazgo para la inclusión y la justicia social, que busca igualdad de oportunidades en el aprendizaje; y el liderazgo emocional, que utiliza habilidades como la inteligencia emocional para motivar al personal docente hacia metas comunes.

Liderazgo pedagógico

Para Rodríguez-Gallegos, et al. (2020), hoy en día, tanto el impulso de la autonomía pedagógica como el enfoque del modelo de dirección tienen un objetivo común: mejorar el funcionamiento de la institución educativa y el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Este enfoque se conoce como "liderazgo pedagógico" o "liderazgo centrado en el aprendizaje", donde el énfasis se pone en el currículum y la pedagogía en lugar de la gestión y la administración. Se refiere a cómo se lleva a cabo en las escuelas la promoción del desarrollo profesional docente y la planificación y mejora del proceso de aprendizaje. (p. 276)

Según lo expuesto por el MINEDU (2019), se plantea que el liderazgo pedagógico en la gestión escolar se asume como el conjunto de acciones planificadas y relacionadas entre sí que moviliza a toda la comunidad educativa organizada y cuya sinergia permitirá alcanzar los resultados esperados que abarcan el logro de los aprendizajes, y el aseguramiento del acceso y la permanencia en la educación básica de las y los estudiantes; con el liderazgo pedagógico de la directora o el director o quien haga sus veces, llamados directivos. (Vela-Quico, et al., 2020, p. 378)

Ambos textos resaltan la importancia del liderazgo pedagógico, enfocado en mejorar el proceso educativo y el aprendizaje de los estudiantes. Se destaca su énfasis en el currículum y la pedagogía, así como su papel en la promoción del desarrollo profesional docente y la planificación del aprendizaje, con el objetivo de lograr resultados esperados en términos de logros educativos y aseguramiento de la educación básica.

Descripciones de instituciones universitarias del Ecuador

Las instituciones universitarias son pilares fundamentales para el desarrollo de un país y Ecuador no está exento de esto, ya que no solo forman profesionales altamente capacitados, sino que también generan conocimiento, promueven la innovación y contribuyen al desarrollo social y solidario del país. A través de la formación de recursos humanos calificados, la investigación aplicada y la transferencia de tecnología, las universidades ecuatorianas desempeñan un papel crucial en la construcción de una sociedad más próspera, equitativa y sostenible.

Es por esto, que basado en criterios de acuerdo con datos expuestos en el portal oficial del Consejo de Educación Superior (2024), existen 34 Instituciones de Educación Superior Públicas registradas en Ecuador, las cuales son: Escuela Politécnica Nacional - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha. Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López - ESPAM MFL – Bolívar, Manabí. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo – Riobamba, Chimborazo. Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL) – Guayaquil, Guayas. Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, FLACSO - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha. Instituto de Altos Estudios Nacionales – IAEN - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha. Universidad Agraria del Ecuador – Guayaquil, Guayas. Universidad Andina Simón Bolívar - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha. Universidad Central del Ecuador - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha.

Por otro lado, está la Universidad de Cuenca – Cuenca, Azuay. Universidad de Guayaquil - Guayaquil, Guayas. Universidad de Investigación de Tecnología Experimental Yachay – San Miguel de Urcuquí. Universidad de las artes (UARTES) - Guayaquil, Guayas. Universidad de las Fuerzas Armadas-ESPE – Rumiñahui, Pichincha. Universidad Estatal Amazónica – Pastaza, Pastaza. Universidad Estatal de Bolívar – Guaranda, Bolívar. Universidad Estatal de Milagro – Milagro, Guayas. Universidad Estatal del Sur de Manabí – Jipijapa, Manabí. Universidad Estatal Península de Santa Elena – UPSE – La Libertad, Santa Elena. Universidad Intercultural de las Nacionalidades y Pueblos Indígenas Amawtay Wasi - Distrito Metropolitano de Quito, Pichincha. Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí – Manta, Manabí.

Y finalmente, la Universidad Nacional de Chimborazo – Riobamba, Chimborazo. Universidad Nacional de Educación – Azogues, Cañar. Universidad Nacional de Loja – Loja, Loja. Universidad Politécnica Estatal del Carchi – Tulcán, Carchi. Universidad Regional Amazónica Ikiam – Tena, Napo. Universidad Técnica de Ambato – Ambato, Tungurahua. Universidad Técnica de Babahoyo – Babahoyo, Los Ríos. Universidad Técnica de Cotopaxi – Latacunga, Cotopaxi. Universidad Técnica de Machala – Machala, EL Oro. Universidad Técnica de Manabí – Portoviejo, Manabí. Universidad Técnica del Norte – Ibarra, Imbabura. Universidad Técnica Estatal de Quevedo – Quevedo, Los Ríos. Universidad técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas (UTLVTE) – Esmeraldas, Esmeraldas.

Cada una de estas instituciones universitarias aporta en la creación y difusión de conocimientos avanzados, en pro del desarrollo social y profesional en el país, lo cual logra una inversión continua en este sector educativo y empresarial seguido del crecimiento económico.

El liderazgo y responsabilidad ciudadana desde el gobierno central hacia las instituciones educativas del país

Considerando directrices del Ministerio de Educación (2024), se establece un perfil del directorio educativo que comprende liderar la institución educativa que consiste en crear y ejecutar el Proyecto Educativo Institucional (PEI); generar altas expectativas entre los miembros de la comunidad educativa y ejercer un liderazgo compartido y flexible. Además de, Involucrarse en la gestión pedagógica, asegurar la adaptación e implementación adecuada del currículo, por otro lado, de garantizar que los planes educativos y programas sean de calidad y gestionar su implementación, y por último organizar y liderar el trabajo técnico-pedagógico y desarrollo profesional de los docentes.

Consecutivamente se busca gestionar el talento humano y recursos, establecer condiciones institucionales apropiadas para el desarrollo integral del personal, gestionar la obtención y distribución de recursos y el control de gastos, promover la optimización del uso y mantenimiento de los recursos, enmarcar su gestión en el cumplimiento de la normativa legal, y demostrar una sólida formación profesional.

Por último, el asegurar un clima organizacional y una convivencia adecuada para garantizar un ambiente de respeto, cultura de paz y compromiso con el proyecto educativo institucional, además de promover la formación ciudadana e identidad nacional, fortalecer lazos con la comunidad educativa, y comprometer su labor a los principios y valores en marco del Buen Vivir.

De acuerdo con lo planteado es posible destacar que el perfil del directorio educativo abarca liderazgo institucional, gestión pedagógica, administración de recursos, cumplimiento normativo y promoción de un clima organizacional positivo, todo enfocado en el desarrollo integral de la comunidad educativa y el éxito del proyecto educativo institucional.

Al aplicar las directrices del Ministerio de Educación, se logra fortalecer la gestión y liderazgo en las instituciones educativas. Establecer un perfil claro del directorio educativo con enfoque en liderazgo, gestión pedagógica, gestión de talento humano y recursos, así como en el fomento de un clima organizacional positivo, contribuye a mejorar la calidad educativa. La creación y ejecución del Proyecto Educativo Institucional (PEI) y la participación activa en la gestión pedagógica aseguran una dirección estratégica y la adaptación adecuada del currículo.

Por otro lado, el Ministerio de Educación da a conocer el desarrollo de capacitaciones como un modelo de desarrollo profesional de liderazgo para los equipos directivos, cuyo objetivo principal es mejorar los aprendizajes de cada estudiante y su bienestar, a su vez busca intercambiar experiencias en cuanto al apoyo en el liderazgo educativo distribuido y a las Comunidades Profesionales de Aprendizaje (CPA). (Ministerio de Educación, 2022)

Se hace notable que los resultados obtenidos en investigaciones anteriores por expertos como Hidalgo Cedeño, et al. (2018) ratifican la importancia de la comunicación al momento de ejercer un liderazgo efectivo que genere impactos favorables a nivel institucional y que tribute al cumplimiento de los procesos sustantivos institucionales.

Derivado a lo anteriormente, los datos estadísticos muestran la apreciación de la comunidad universitaria de la ULEAM Extensión Bahía de Caráquez, destacando que “la mayoría de la población estudiada consideran que los directivos no poseen aceptables habilidades de liderazgo efectivo que permita alcanzar mejores resultados administrativos”. Además de hacer énfasis en que “La falta de procesos estandarizados de comunicación no permite lograr un adecuado liderazgo efectivo, considerando que éste debe conocer la realidad de lo que sucede en su organización para la toma de decisiones.” (Hidalgo Cedeño, et al., 2018, p. 186-187)

La ULEAM ha incursionado en impulsar el liderazgo dentro del contexto educativo para “dinamizar los proyectos de vinculación de la universidad con… líderes formados académicamente, capaces de multiplicar el conocimiento y principios de liderazgo en la institución, para fortalecer su accionar en el contexto social.” (Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, 2021)

La investigación de los expertos resalta la importancia de la comunicación en el liderazgo, evidenciando que en la ULEAM Extensión Bahía de Caráquez existe una percepción de falta de habilidades de liderazgo efectivo entre los directivos, principalmente debido a la ausencia de procesos estandarizados de comunicación. En respuesta, la ULEAM ha implementado iniciativas para fortalecer el liderazgo educativo, buscando vincular la universidad con líderes académicamente formados que puedan multiplicar el conocimiento y los principios de liderazgo en la institución y en la sociedad.

En la investigación se plantea una visión integral en la que se considera la opinión de los expertos y de quienes componen el ámbito universitario, de tal forma que se logre obtener información precisa y fidedigna, con el fin de dar respuesta al estudio. Para ello se ha planteado como objetivo de investigación, diagnosticar el liderazgo educativo en las instituciones universitarias públicas para evaluar su incidencia en el fortalecimiento de los procesos sustantivos de docencia, investigación y extensión.

Materiales y métodos

El desarrollo del trabajo de investigación se llevó a cabo bajo un enfoque mixto, combinando un diseño de investigación cualitativo y cuantitativo, los cuales permiten la comprensión desde la perspectiva de los participantes, además de la medición y análisis de datos numéricos. Para ello, se aplicaron métodos teóricos y empíricos centrados en la construcción y análisis de las teorías, y la aplicación de instrumentos de obtención de datos concretos mediante la investigación de campo, siendo estos fiables en el contexto de la investigación.

De acuerdo con los datos estadísticos expuestos por del Consejo de Educación Superior (2024), se reconocen a 34 instituciones de educación superior públicas distribuidas por todo el Ecuador. De dichos datos se identifican que dentro de la provincia de Manabí existen un total de 27,304 docentes y 1, 230,299 estudiantes perteneciente al sistema educativo, considerados como punto de partida para el desarrollo del estudio. Se seleccionaron 31 docentes en servicio activo para el estudio, distribuidos en tres grupos: 20 docentes de la ULEAM, 5 de la ESPAM y 6 de la UTM. Además, se tomó una muestra de 149 estudiantes que están cursando estudios de pregrado y postgrado. Esta muestra incluyó a 39 estudiantes de la ULEAM, 53 de la ESPAM MFL y 57 de la UTM.

Se plantearon nueve preguntas en base a las variables de la investigación y correctamente relacionadas entre sí, además de estar formuladas en base a la escala de Likert para una mejor comprensión de los encuestados y la interpretación de estos. Su análisis se llevó a cabo mediante el software de procesamiento de datos SPSS v.26 arrojando datos claros y de alta fiabilidad que lo sustentan los valores positivos de las matrices aplicadas.

Como instrumento para la obtención de información se hizo uso de un cuestionario aplicado mediante encuestas, el cual se abarcan a las variables de estudio y se respalda con el alfa de Cronbach que asegura la alta fiabilidad en su aplicación y en sus resultados. Para la interpretación de los datos obtenidos se aplicó un análisis estadístico descriptivo mediante un enfoque cuantitativo, permitiendo el entendimiento y la formación de criterios sólidos en base a la influencia del liderazgo educativo en los procesos universitarios.

Considerando la amplitud de la población y el desconociendo de datos reales se optó por hacer uso de un muestreo aleatorio no probabilístico por conveniencia para determinar la muestra. Partiendo de la disponibilidad de los encuestados, tanto docentes y estudiantes. Se aplicaron 31 encuestas a docentes de sólida experiencia en el sector educativo universitario y 149 estudiantes de pregrado y postgrado.

Los datos obtenidos en el proceso de la investigación se analizaron mediante el software SPSS v26 aplicando una correlación entre los elementos planteados en el cuestionario y las varianzas de los resultados de la investigación como la matriz ANOVA con prueba de Friedman y prueba para no aditividad de Tukey, además de la consistencia de las medidas de estudio mediante el Coeficiente de Correlación Interclase en ambos grupos encuestados.

RESULTADOS

Dentro del estudio se ha tomado en cuenta a 31 docentes de diferentes instituciones universitarias que demuestran una sólida experiencia académica, lo cual respalda la credibilidad de los resultados obtenidos dentro de la investigación y se muestran en la tabla a continuación.

Tabla 1. Experiencia de los docentes

Experiencia

Frecuencia

Porcentaje

Entre 5 a 10 años

14

45.2

Mas de 10 años

11

35.5

Menos de 5 años

6

19.4

Total

31

100

Los datos obtenidos muestran que los docentes de las instituciones universitarias públicas en un 45,2% tienen experiencia sólida de entre 5 a 10 años, por otro lado, el 35,5% cuentan con una experiencia de más de 10 años, a diferencia de un pequeño grupo del 19,4% de docentes que cuentan con una experiencia menor a 5 años en el área.

Considerando el grupo de estudiantes encuestados, se ha tomado como muestra a 149 estudiantes que cursan niveles de pregrado y posgrado en las diferentes universidades públicas dentro de la provincia de Manabí, lo cual se llevó a cabo mediante la herramienta de Google Forms para la ejecución de los cuestionarios.

Tabla 2. Nivel educativo de los estudiantes

Nivel

Frecuencia

Porcentaje

Postgrado

31

20.8

Tercer nivel

118

79.2

Total

149

100

Los datos obtenidos mediante la encuesta reflejan que los participantes en un 20.8% se encuentra cursando estudios de posgrado, mientras que el 79.2% cursan estudios de tercer nivel académico, los cuales demuestran la permanencia en las instituciones y el estar inmerso en el sistema educativo superior de hoy en día.

Dando continuidad a la investigación se han considerado preguntas claves dentro del cuestionario para dar respuesta al estudio. Para ello se detalla y analizan los resultados de la pregunta planteada en la tabla 3. Al igual que la aplicación de una correlación de resultados tanto de las respuestas de docentes como la de los estudiantes objeto de estudio.

Tabla 3. Visión clara y compartida del liderazgo educativo para el desarrollo académico

Respuestas

DOCENTES

ESTUDIANTES

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Porcentaje

1. Totalmente en desacuerdo

1

3.2

8

5.4

2. En desacuerdo

0

0

2

6.7

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4

12.9

16

17.4

4. De acuerdo

8

25.8

63

42.3

5. Totalmente de acuerdo

18

58.1

60

40.3

Total

31

100

149

100

Los datos reflejan una tendencia positiva en la percepción del liderazgo educativo para el desarrollo académico tanto entre docentes como estudiantes. La mayoría de los participantes están de acuerdo o totalmente de acuerdo con esta visión, el 83.9% exactamente en docentes y 82.6% en estudiantes, lo que sugiere un consenso general en la importancia del liderazgo efectivo en la mejora del rendimiento académico.

Sin embargo, también es notable que un porcentaje significativo de participantes se encuentran en la categoría de "ni de acuerdo ni en desacuerdo", lo que sugiere cierta ambigüedad o falta de claridad en la percepción de algunos individuos. Esto podría ser un área de oportunidad para la comunicación y la clarificación de la importancia del liderazgo educativo en el logro académico.

Por otro lado, se ha hecho análisis de la siguiente pregunta que refiere a la contribución del liderazgo hacia el desarrollo profesional constante de docentes que pertenecen a las instituciones universitarias estudiadas.

Tabla 4. Contribución del liderazgo al desarrollo profesional continúo de los docentes

Respuestas

DOCENTES

ESTUDIANTES

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Porcentaje

1. Totalmente en desacuerdo

1

3.2

5

3.4

2. En desacuerdo

1

3.2

5

3.4

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

5

16.1

17

11.4

4. De acuerdo

8

25.8

62

41.6

5. Totalmente de acuerdo

16

51.6

60

40.3

Total

31

100

149

100

De acuerdo con los datos que arroja el estudio en la tabla 4, se expresa una alta relación entre los resultados, considerando que el 77.4% de estudiantes y el 81.9% de docentes están muy de acuerdo con que el liderazgo representa una gran contribución al desarrollo de la docencia. Consecuentemente, se ha considerado para su análisis una pregunta más general que refiere a la percepción de los encuestados en cuanto a la contribución que ejerce el liderazgo educativo en relación con los procesos sustantivos dentro de las instituciones universitarias públicas, lo cual se detalla en la tabla a continuación:

Tabla 5. Contribución del liderazgo educativo en los procesos sustantivos

Respuestas

DOCENTES

ESTUDIANTES

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Porcentaje

1. Totalmente en desacuerdo

1

3.2

6

4

2. En desacuerdo

1

3.2

2

1.3

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

1

3.2

18

12.1

4. De acuerdo

4

12.9

57

38.3

5. Totalmente de acuerdo

24

77.4

66

44.3

Total

31

100

149

100

Los datos revelan una tendencia positiva en la percepción del liderazgo educativo para el desarrollo académico tanto entre docentes como estudiantes. La mayoría de los participantes están de acuerdo o totalmente de acuerdo con esta visión, específicamente el 90.3% de docentes y el 82.6% en estudiantes, lo que sugiere un respaldo generalizado a la importancia del liderazgo efectivo en la mejora del rendimiento académico. Sin embargo, también es importante notar que hay una minoría de participantes que están en desacuerdo o indecisos sobre la visión de liderazgo educativo. Lo que podría deberse a la falta de comunicación o clarificación sobre los beneficios y la importancia del liderazgo educativo que representa.

En la investigación se aplicó el ANOVA con prueba de Friedman y prueba para no aditividad de Tukey para analizar los datos de docentes y estudiantes, respectivamente con la finalidad de valorar la significancia de los elementos objeto estudios. A continuación, se presenta una correlación entre los resultados de ambos estudios:

Tabla 6. Análisis de varianza ANOVA

ANOVA con prueba de Friedman y prueba para no aditividad de Tukey

DOCENTES

Inter sujetos

Suma de cuadrados

Gl

Media cuadrática

Chi-cuadrado de Friedman

Sig

211,412

30

7,047

Intra sujetos

Entre elementos

11,857

8

1,482

4,108

,000

Residuo

No aditividad

,171a

1

,171

,473

,492

Equilibrar

86,417

239

,362

Total

86,588

240

,361

Total

98,444

248

,397

Total

309,857

278

1,115

Media global = 4,23

a. La estimación de Tukey de potencia en la que se deben realizar observaciones para conseguir una aditividad = 1,584.

ESTUDIANTES

Inter sujetos

Suma de cuadrados

Gl

Media cuadrática

Chi-cuadrado de Friedman

Sig

993,457

148

6,713

Intra sujetos

Entre elementos

26,561

8

3,320

10,282

,000

Residuo

No aditividad

,000a

1

,000

,001

,972

Equilibrar

382,328

1183

,323

Total

382,328

1184

,323

Total

408,889

1192

,343

Total

1402,346

1340

1,047

En ambos estudios enfrentaron problemas de no aditividad en sus datos y mostraron diferencias significativas entre los grupos o condiciones. Además, la potencia de Tukey sugiere que se necesitarían más observaciones para lograr aditividad en el estudio de docentes en comparación con el estudio de estudiantes, por lo que se recomienda generar un estudio más exhaustivo para verificar resultados a nivel particular.

Para analizar los niveles de significancia en ambos estudios, es importante examinar los valores de p en las pruebas realizadas. Aquí están los principales hallazgos:

Tabla 7. Análisis de Coeficiente de correlación interclase

DOCENTES

Correlación intraclaseb

95% de intervalo de confianza

Prueba F con valor verdadero 0

Límite inferior

Límite superior

Valor

gl1

gl2

Sig

,550

,794

19,533

30

240

,000

Medidas únicas

,673a

,917

,972

19,533

30

240

,000

Medidas promedio

,949c

95% de intervalo de confianza

Prueba F con valor verdadero 0

ESTUDIANTES

Correlación intraclaseb

Límite inferior

Límite superior

Valor

gl1

gl2

Sig

Medidas únicas

,687a

,633

,741

20,788

148

1184

,000

Para los docentes el coeficiente de correlación intraclase (ICC) para las medidas únicas fue de 0.673, lo que indica una concordancia moderada entre las medidas individuales tomadas de los docentes. Por otro lado, el ICC para las medidas promedio fue de 0.949, lo que sugiere una alta concordancia entre las medidas promedio tomadas de los docentes. Por otro lado, en los estudiantes el ICC para las medidas únicas fue de 0.687, lo que señala una concordancia moderada entre las medidas individuales tomadas de los estudiantes. Por su parte, el ICC para las medidas promedio fue de 0.952, indicando una alta concordancia entre las medidas promedio tomadas de los estudiantes.

Tanto para docentes como para estudiantes, los Intervalos de confianza (IC) del 95% son estrechos, lo que sugiere una precisión razonable en las estimaciones de los ICC. Esto fortalece la confianza en los valores reportados de ICC.

En ambos casos, tanto para docentes como para estudiantes, el valor de la prueba F fue significativo (p < 0.05). Esto indica que la variabilidad entre los docentes/estudiantes es mayor que la variabilidad dentro de los docentes/estudiantes, lo que respalda la utilidad de utilizar medidas promedio en lugar de medidas únicas.

De acuerdo con los resultados anteriormente enunciados concretamos que, tanto para docentes como para estudiantes, las medidas promedio son más confiables y tienen una mayor concordancia en comparación con las medidas únicas considerando una hipótesis nula. Además, la significancia de la prueba F respalda la utilidad de utilizar medidas promedio para reducir la variabilidad y obtener estimaciones más estables de las características o comportamientos de interés.

Estudio de Validación de hipótesis a través de pruebas no paramétricas

Las pruebas no paramétricas para muestras independientes son herramientas útiles para comparar grupos diferentes cuando los datos no cumplen con los supuestos de las pruebas paramétricas, como la normalidad de la distribución o la homogeneidad de varianzas. Estas pruebas, como la de Kruskal-Wallis, son ideales para analizar datos ordinales o no normales, y son menos sensibles a valores atípicos, lo que las hace más robustas en ciertas situaciones. Se utilizan en diversas áreas, como la educación, la salud y la psicología, para evaluar diferencias significativas entre grupos, sin requerir la igualdad de variaciones, permitiendo comparaciones.

Figura 2. Prueba de hipótesis del estudio a docentes

Fuente: SPSS V26.

Los resultados de la prueba de Kruskal-Wallis para muestras independientes revelan que no existen diferencias significativas entre las distintas categorías de instituciones universitarias en cuanto a la percepción de una visión clara y compartida del liderazgo para el desarrollo académico (p = 0,320), la contribución del liderazgo al desarrollo profesional continuo de los docentes (p = 0,896), y el fortalecimiento de los procesos sustantivos dentro de las instituciones (p = 0,833). En todos los casos, los valores de significación son mayores al nivel estándar de 0,05, lo que llevó a retener las hipótesis nulas plante.

Figura 1. Prueba de hipótesis del estudio a estudiantes

Fuente: SPSS V26.

Los resultados de la prueba de Kruskal-Wallis para muestras independientes indican que no se encontraron diferencias significativas en la percepción sobre la visión clara y compartida del liderazgo para el desarrollo académico (p = 0,634), la contribución del liderazgo al desarrollo profesional continuo de los docentes (p = 0,513), ni en la contribución general del liderazgo al fortalecimiento de los procesos sustantivos en las instituciones universitarias (p = 0,103) entre las distintas categorías de instituciones analizadas. En todos los casos, los valores de significación fueron mayores al nivel de significación de 0,05, lo que llevó a retener las hipótesis nulas.

DISCUSIÓN

El liderazgo educativo implica la habilidad de liderar y una responsabilidad desde el contexto ciudadano; desarrollar actitudes y llevar a la práctica la gestión efectiva de los procesos en las instituciones educativas es un compromiso, de tal manera que se promueva el éxito estudiantil y el desarrollo integral de la comunidad educativa. Los líderes educativos deben de tener una visión clara de los objetivos de la institución conjuntamente de habilidades de comunicación y de influenciar el equipo hacia una misma dirección. Es por ello, por lo que en uno de los ítems se plantea como pregunta la existencia de una visión clara y compartida del liderazgo educativo para el desarrollo académico, lo cual ha reflejado resultados positivos de acuerdo con las consideraciones de los encuestados.

Por otro lado, se analiza la percepción de la comunidad educativa en cuanto a la importancia que denota el liderazgo educativo en los procesos universitarios a tal punto que genere ventajas competitivas, organizativas y desarrollo académico dentro de las instituciones donde se desempeñan los encuestados. Esto podría indicar un ambiente institucional en el que se valora y se promueve activamente el liderazgo educativo como un factor clave para el éxito estudiantil.

De acuerdo con estudios realizados con antelación por diversos autores se señala que “El progreso de la educación, está en función de la capacidad docente, la infraestructura adecuada, el material pedagógico ofrecido, pero en especial interés, el nivel y tipo de liderazgo de los administradores de los centros de estudio.” (Morales Vergara, et al., 2018). La presencia del liderazgo en las organizaciones denota el planteamiento de objetivos claros y el conocimiento de estos por cada miembro de la institución; aspectos como la comunicación efectiva, trabajo conjunto, investigación continua y la consideración a los problemas de la comunidad fortalecen a la institución educativa, tanto en desarrollo académico e institucional como la aceptación de la sociedad y el apoyo continuo de la comunidad en donde se sitúa.

Además, se rescata que, el liderazgo educativo moldea el éxito y la calidad de los procesos educativos, para lo cual Bolívar (2010), refiere a la necesidad de esta habilidad y atribuye que “La capacidad para mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a desarrollarse, contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora.” Poniendo en primer lugar a la gestión y la docencia como origen del liderazgo en la academia. Además, “Este liderazgo no va unido a ocupar una posición formal en la cumbre de la pirámide, más bien la iniciativa e influencia está distribuida entre todos los miembros (liderazgo distribuido) de la escuela. Asignar a una persona la iniciativa de cambio, impidiendo el liderazgo de las demás, impediría que la organización aprenda.”

La investigación se llevó a cabo mediante un enfoque mixto, donde se consideran los métodos teóricos para comprender lo que engloban las variables de investigación con respecto a los resultados obtenidos mediante los métodos empíricos, en donde se detalla la realidad, mediante los instrumentos de investigación aplicados en las diferentes instituciones universitarias consideradas en la investigación.

Una de las principales limitaciones presentes en la investigación fue la amplia población a considerar y la no existencia de datos con respecto al segmento enfocado, por lo que se optó por aplicar un muestreo aleatorio por conveniencia, considerando aspectos como la disponibilidad de los sujetos encuestados y la disposición que daban las instituciones universitarias para ejecutar el estudio con los miembros de su comunidad educativa. Lo cual, a pesar de no tener una muestra tan amplia se logró dar respuesta a la investigación con datos fidedignos y claros.

Los resultados obtenidos en la investigación brindan una visión clara del liderazgo educativo y su contribución al desarrollo académico dentro de las instituciones universitarias; además, se considera la experiencia sólida de los docentes participantes de la investigación y el consenso generalizado con las percepciones de los estudiantes con respecto a la tendencia positiva hacia la importancia y contribución del liderazgo educativo, lo cual fundamenta la gestión de la información dentro de la institución, además de la validez y fiabilidad del estudio. Sin embargo, también se señalan áreas de ambigüedad y oportunidad para mejorar la comprensión y la comunicación sobre este tema entre ambos grupos.

Para la comprensión más profunda de los datos obtenidos se aplicó un análisis de varianzas ANOVA con prueba de Friedman y prueba de no aditividad de Turkey, con la finalidad de identificar diferencias significativas entre los grupos de estudio. Además del Coeficiente de Correlación Interclase (ICC) para medir la consistencia de las medidas tomadas en cada muestra, lo que demuestra una concordancia moderada a alta entre las medidas individuales y promedio tanto de docentes como de estudiantes.

CONCLUSIONES

Los resultados indican una tendencia positiva en la percepción del liderazgo educativo tanto entre docentes como estudiantes. La mayoría de los participantes están de acuerdo o totalmente de acuerdo con la visión clara y compartida del liderazgo educativo para el desarrollo académico, lo que sugiere un consenso general en la importancia del liderazgo efectivo en la mejora del rendimiento académico.

Desde el contexto de la necesidad de claridad y comunicación se considera que, a pesar de la tendencia positiva, también se observa que un porcentaje significativo de participantes se encuentran en la categoría de "ni de acuerdo ni en desacuerdo" en algunas preguntas relacionadas con el liderazgo educativo. Esto podría indicar cierta ambigüedad o falta de claridad en la percepción de algunos individuos, lo que sugiere la necesidad de mejorar la comunicación y la clarificación sobre la importancia del liderazgo educativo.

Con respecto a valoraciones estadísticas el análisis de varianza y el coeficiente de correlación interclase (ICC) revelan una concordancia moderada a alta entre las medidas individuales y promedio tanto de docentes como de estudiantes. Indicando que, las medidas promedio son más confiables y tienen una mayor concordancia en comparación con las medidas únicas, lo que respalda la ventaja de utilizar medidas promedio para reducir la variabilidad y obtener estimaciones más estables de las características o comportamientos de interés.

Aunque los resultados son en su mayoría positivos, se identifican áreas de ambigüedad y oportunidad para mejorar la comprensión y la comunicación sobre el liderazgo educativo entre docentes y estudiantes. Es importante afrontar estas áreas para promover una comprensión más sólida y una colaboración efectiva en el ámbito educativo.

REFERENCIAS

Alfonso Sánchez, I. R., Alvero Pérez, Y., & Tillán Gómez , S. (1999). ACIMED. http://eprints.rclis.org/5278/1/aci08299.pdf

Consejo de Educación Superior. (2024). CES. https://www.ces.gob.ec/?page_id=328

Cortés Castrillo, D. M. ( 2022). Liderazgo pedagógico y gestión educativa en el marco de la digitalidad: una mirada crítico-humanista. Revista Arbitrada Del Centro De Investigación Y Estudios Gerenciales(54). https://revista.grupocieg.org/wp-content/uploads/2022/02/Ed.5495-105-Cortes.pdf

Cuesta Moreno, O. J., & Moreno Mosquera, E. (2021). Scielo. https://doi.org/https://doi.org/10.18634/sophiaj.17v.1i.1010

De Toro, Á. ( 2022). El liderazgo: factor clave del éxito empresarial. Escuela de Negocios y Dirección. https://www.escueladenegociosydireccion.com/revista/business/liderazgo-factor-clave-exito-empresarial/

Hidalgo Cedeño, M. D., Romero Zambrano, M., & Pazmiño Chica, V. (2018). Incidencia del manejo adecuado de comunicación en el desarrollo de liderazgo efectivo, en los procesos de la ULEAM extensión Bahía de Caráquez. Dialnet, 9(3), 186-187. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6715781

Hincapié Montoya, S. M., Zuluaga Correa, Y. C., & López Zapata, E. ( 2018). Liderazgo transformacional y mejoramiento continuo en equipos de trabajo de pymes colombianas. REDALYC, 23(83). https://www.redalyc.org/journal/290/29058775009/29058775009.pdf

Ministerio de Educación. (2022). Ministerio de Educación. https://educacion.gob.ec/36-asesores-educativos-se-capacitan-sobre-calidad-educativa/

Ministerio de Educación. (2024). Ministerio de Educación. https://educacion.gob.ec/el-perfil-del-directivo-educativo/

Pedraja-Rejas, L., Araneda-Guirriman, C., Bernasconi, A., & Viancos, P. (2018). Liderazgo, cultura académica y calidad de las universidades: aproximación conceptual y relaciones. Universidad del Zulia(1). Recuperado el 05 de Enero de 2024, de https://www.redalyc.org/journal/290/29062781011/html/

Rivera Pérez , G., Lera Marqués, L., Poleo, A., Rivera, A., & Von Feigenblatt, O. F. (2023). El liderazgo educativo en los programas de educación especial: Una revisión de la literatura. RADE, 8(4), 786. https://www.rade.es/imageslib/PUBLICACIONES/ARTICULOS/V8N4%20-%2006%20-%20AO%20-%20RIVERA.pdf

Rodríguez-Gallegos, M., Ordóñez-Sierra, R., & López-Martínez, A. (2020). La dirección escolar: Liderazgo pedagógico y mejora escolar. Revista de Investigación Educativa, 38(1), 276. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.6018/rie.364581

Universidad Europea. (2021). Qué es el Liderazgo educativo. Universidad Europea. https://universidadeuropea.com/blog/liderazgo-educativo/

Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí. (2021). ULEAM. https://www.uleam.edu.ec/uleam-inauguro-escuela-de-liderazgo-rosalia-arteaga-serrano/

Vela-Quico, G. A., Cáceres-Coaquira, T. J., Vela-Quico, A. F., & Gamero-Torres, H. E. (2020). Liderazgo pedagógico en Arequipa-Perú: Competencias directivas. Revista de Ciencias Sociales, 26(2), 378. file:///C:/Users/USUARIO/Desktop/Dialnet-LiderazgoPedagogicoEnArequipaPeru-7599952.pdf

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Declaración de responsabilidad de autoría

Los autores del manuscrito señalado, DECLARAMOS que hemos contribuido directamente a su contenido intelectual, así como a la génesis y análisis de sus datos; por lo cual, estamos en condiciones de hacernos públicamente responsable de él y aceptamos que sus nombres figuren en la lista de autores en el orden indicado. Además, hemos cumplido los requisitos éticos de la publicación mencionada, habiendo consultado la Declaración de Ética y mala praxis en la publicación.

Lic. Jefferson Alberto Cagua López y PhD. Frank Ángel Lemoine Quintero: Proceso de revisión de literatura y redacción del artículo.